如果说，每个人的记忆中，都有那么一个重要的时间节点。那么，对于双汇来说，这个时间点就是2011年3月15号。
那一天，河南省漯河市双汇集团的大门前，与往常相比并没有什么异样，人们三五成群的走进这个被誉为漯河工业旗帜的集团，准备开始新一天的工作。
而他们的董事长—万隆，正在北京参加两会。谁也没有想到，这一天之后，双汇掉入了一个名叫瘦肉精的漩涡，市值一夜之间蒸发十几亿，品牌形象严重受损。
当晚，央视315特别节目《"健美猪"真相》，称河南孟州等地采用违禁药物瘦肉精养猪，而这些猪最终流入了双汇旗下的济源双汇公司。
节目播出后，舆论哗然，双汇股价应声大跌，董事长万隆连夜赶回河南，双汇庞大的商业机器一夜之间停转。据后期统计，从瘦肉精事件爆出后至当年月底，双汇股价跌停，市值蒸发103亿，影响销售额15亿元，直接经济损失超过百亿元，而对于品牌伤害带来的损失，则无法预计。如今8年过去了，瘦肉精事件似乎仍是双汇的梦魇，瘦肉精三个字在双汇内部更是讳莫如深的字眼。
内部谈及此事，通常均称其为“3·15”事件，而非瘦肉精事件。事后，董事长万隆推进了一系列旨在提高食品安全水平的改革，他放出狠话：宁肯检死，不能查死。万隆将瘦肉精的检验提高到国家标准之上。不再抽检，而是头头检验，为此全年预计增加费用 3 亿以上。
除此之外，万隆决定向上游生猪养殖业大举扩张，成立自己的养猪场，从源头强化控制。一系列举措之后，双汇的销售渐渐回暖。五十多年前将双汇从破产边缘拯救回来的万隆，再一次拯救了处于风口浪尖上的双汇。
万隆之于双汇，就像任正非之于华为，宗庆后之于娃哈哈。在双汇人的眼里，万隆是“教父”一般的存在。1968年，从部队转业回来的万隆进入河南省漯河肉联厂工作。
这个成立于1958年的国营小厂，由于市场、体制等原因，从成立之日起，便连年亏损，入不敷出。万隆接手时，最大的资产就是一座冷库和五百多万元的债务。
万隆上任后，只有一个想法，就是「怎样把企业搞活，让800名职工有活干，有工资发」。之后，万隆出台了三个“打破”政策，第一，打破工资结构，奖金向一线工人倾斜，多劳多得。第二，打破铁饭碗，违反规章制度的直接开除。第三，打破铁交椅，能者上，庸者下。凭借着三条雷厉风行的措施，肉联厂当年就实现了10多万块的盈利。
1985年，国家取消了生猪统销统购政策，肉联厂只能自己寻找出路。而猪肉价格逐步开放后，养猪的农户把猪交到了价格更高的屠宰场，肉联厂也面临失去大量猪源的危机。
为此，万隆决定偷偷将生猪收购价格每斤上浮2分钱，这2分钱可并非小数字，一头300斤左右的成年猪可以多赚6元钱，而彼时被称为高档酒的茅台价格也不过每瓶11元左右。之后，农户们争相将猪源往漯河肉联厂送，当月肉联厂就赚了2万元。到了年底，厂里出现了罕见的20万元利润。
只是好景不长，随着屠宰行业的逐步开放，卖肉的越来越多，生猪价格不断上涨，猪肉价格却持续下跌，收购这条路已成一条死胡同。
国内不行，万隆把眼光瞄准了海外市场。1986年至1990年，肉联厂抓住外贸出口的有利时机，专门生产猪牛分割肉，出口到前苏联等东欧国家。5年间，漯河肉联厂在没有国家拨款的情况下，不仅还清了债务，还发展成为大型出口基地，企业共实现产值2.3亿元。正当肉联厂的出口业务如火如荼的开展时，变故又出现了。
1991年东欧剧变，苏联解体，漯河肉联厂80％的出口业务停滞。下一步该怎么走，又成了摆在万隆面前的难题。
此时的万隆想起了曾经在莫斯科转机时，看到很多人排队购买的火腿肠。详细了解后发现，发达国家的肉类制品占肉类总量的30%-50%，而中国不足1%。瞄准了这一空档，万隆决定把肉加工作为下一个重点项目。当时，恰逢亚洲第一女富豪龚如心在大陆投资，她看中了万隆的肉加工项目，决定进行投资。
有了充沛的资金，万隆一口气从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线，建立了亚洲最大的肉制品基地。1992年，漯河肉联厂第一根名叫“双汇”的火腿肠走下生产线，1994年，肉联厂摇身一变成为了我们今天熟知的双汇集团。而当时，在距离漯河230公里外的洛阳肉联厂，其生产的春都火腿肠早已声名在外，市场占有率高达70%。在火腿肠行业落后了近6年的双汇开始奋起直追，与春都打起了价格战。
减少火腿肠猪肉含量的同时，再降低价格。面对双汇的低价策略，春都也不得不采取相同的措施来降低市场价格。只是，让春都没想到的是，双汇只降低包装为100克的火腿肠的含肉量，并且在每一次降低含肉量后随之削减该类目火腿肠的产量，而春都则是把自己生产的所有火腿肠都降低了含肉量。
这样一来，双汇在市场上是高低搭配，而春都则都是低配火腿肠，口感不好。两者相比较，消费者最终都选择了双汇。在价格战中棋差一招的春都，后来也因为自身决策失误等原因，逐渐没落。
1997年，亚洲爆发金融危机，面对火腿肠行业的哀鸿遍野，双汇与期初的价格战反道而行，率先推出了“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来葛优、冯巩代言。在危机中异军突起，一跃成为中国高档火腿肠的代名词，双汇也随之成为了中国肉加工业的新霸主。
在占据火腿肠市场的绝对地位后，万隆又看上了冷鲜肉市场。在中国几千年来，由于难以保鲜，生猪屠宰鲜有全国性品牌，大都是小作坊式作业。
1999年底，万隆引进了第一条现代化、规模化、标准化的屠宰冷分割生产线，率先把“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的冷鲜肉模式引入国内，实施品牌化经营。结束了中国卖肉没有品牌的历史，改变了传统的沿街串巷、设摊卖肉的旧模式。
通过制定“六大区域发展战略”，双汇品牌得以迅速推向全国，产业集群效益大幅提高，2005年时，双汇营收已冲到200多亿。
2013年，双汇控股母公司万洲国际以 71 亿美元成功并购全球规模最大的猪肉供应商一一史密斯菲尔德食品公司，双汇海外并购成功后，一跃成为全球最大的猪肉加工企业，至此双汇生产基地遍布欧美亚三大洲十几个国家，使双汇品牌真正实现走向世界。
2016年，母公司万洲国际有限公司以营业收入212亿美元，上榜《财富》世界500强第495位，成为我国唯一上榜食品企业。
2018年，一则由河南郑州市政府发出的关于郑州双汇屠宰厂的《疫区封锁令》在网络上流传。称从双汇郑州屠宰场运出的生猪中，有非洲猪瘟疫情。
消息一出，双汇股价当日急剧下跌，收盘时股票跌停，一日之内，双汇发展市值从821.59亿元跌至739.43亿元，蒸发82亿元。受猪瘟事件影响，当年年双汇屠宰业的营业收入出现了大幅下降，总营业收入也同比减少。这是继2011年的瘦肉精事件之后，双汇再一次因为猪而面临的食品安全危机。
最近几年，双汇一直在进行产品线的调整，从过去较为大众化的产品向毛利率较高的高端产品转型。
此外，双汇也开始深度开发区域市场，加强与高端精品超市、连锁便利店、生鲜超市等的合作，扩大销售网络。而不论如何发展，食品安全应该是摆在首位的，曾经的瘦肉精事件和如今的猪瘟事件，都曾导致双汇的市场份额与信誉出现危机。所以提升食品安全内控体系才是双汇长久发展的必要条件。
猪肉对于中国人来说是无法割舍的美味，无论是一碗好吃到流泪的猪排饭，还是滋滋冒油的猪油渣。我们常说无肉不欢，没有什么是吃一顿肉解决不了的。曾经那个需要肉票，在逢年过节时才能尝一口肉味的年代，早已经一去不返了。
如今我们可以随时随地的买到肉，吃到肉，我们对于食品的全部要求也不过是能吃上一块安全放心的肉，而做为中国最大肉类供应商的双汇，能否在之后的发展中，不忘初心，做到这一切呢？
