“没有开除过人的人，就不能聘请人。人是善心的，刀子是快的，不能反复地犹豫宰割。”
在阿里巴巴，用人奉行的是“心善刀快”的原则，在关于不合适的员工态度上，阿里的管理者向来都是干脆利索，不磨叽。
比如阿里合伙人彭蕾在掌管支付宝的时候，就曾大规模开除人。
“为了配合战略目标的调整，差不多要让一半的老员工转岗或离职，里面也有一些老同事、老同学，很痛苦，但一旦战略目标确定了，没办法。心善刀快，带着感念让他们离开，一定勉强留下他对他来说也不是一种好事，对其他有能力的同事更不公平。不合适了，彼此放对方一条生路。当时，每送走一个人，就喝一顿大酒，抱头痛哭。”
所以，对企业的经营来说，招人、用人、开人是三位一体的，三者的作用都很重要，不会开人老板做不了好老板。
实际上，无论招人、用人，还是开除人，都是为了工作需要 ，是为了做成事情，也是为了企业利益的最大化。
招人和用人很好理解，毕竟人多力量大，众人拾柴火焰高，但开人这件事很多老板都看不太透。有些老板觉得开除人好像是很得罪人的事情，特别是一些老员工，没有功劳也有苦劳，把这些人开除了往往让团队以为老板没有人情味。
再一个就是不少老板喜欢公司一直在进人，他们潜意识里觉得开除人是不太好的，这好像是在缩减自己的力量。因此比较抵触，不到万不得已，他们不愿意轻易开除员工。
但是，流水不腐、户枢不蠹，所谓铁打的营盘流水的兵，一个健康的公司必然是流动的态势，员工流进流出才能生生不息。
在管理学上，传奇CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）推崇“2-7-1法则”——把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。
“C类员工必须走人”，杰克·韦尔奇认为，“C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其它地方去。”
事实上，一个公司里能够有最大贡献的往往是少数人，这些是好员工，你可能不喜欢他，但他的贡献就是好。而一些讨人喜欢的员工却往往产生不了多少价值，他们的薪酬待遇与贡献是不对等的，实际是在占你便宜。乔布斯曾经说过，“我以前觉得一个好员工能顶5个普通员工，后来发现我错了——一个好员工能顶50个。”
要知道，员工的工资都是围绕他的工作价值转的，这也是很多企业施行末位淘汰制的原因。
对大多数小公司而言，“人治”才是最经济和最现实的做法，所以，如何辨别、处理公司的员工是一个事关公司前途和发展的大问题。
想一想你的员工，哪些是A类的，哪些是B类的，哪些又是C类的？
慈不掌兵，C类员工是必须要被清除掉的，“2-7-1法则”的目的就是保持公司的组织活力，是为了实现公司的利益最大化。
这非常不容易，对老板是一个巨大的考验，就是杰克·韦尔奇也认为很困难：“处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。”
但这个工作不做不行，我们看华为的组织体系出类拔萃，三十多年过去，依然保持着进取的狼性文化，这与他们坚持末位淘汰制有关系——不进取、不奋斗、不能创造价值的员工是会被组织体系淘汰出去的。
按照华为的绩效考核体系，它们把考核结果分为A、B+、B、C、D几个等级，半年执行一次。排名靠后的5%的普通员工和管理层员工会被淘汰。
有时候所在部门的负责人也会很心疼，有些员工也非常舍不得放走，可没有办法，制度就是制度。任正非说，“我们的干部不是终身制的，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众的评议以及重新讨论确定薪酬。”
在华为就是这样，管理者和员工都必须接受能上能下、易岗易薪的竞争、淘汰规则，华为对自己是比较“狠”的，看起来很残酷，但对组织体系是很有利的，这种内部竞争极大的促进了华为的竞争力。
当然，华为对不合格的干部和员工“狠”，对业绩好的干部和员工的奖励也非常“狠”，用任正非女儿的话说，能力越大，贡献越大，收益就越大，而且“上不封顶”。
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