随着信息技术的创新与迭代，经济水平的发展与人民消费水平的提高，中国服装行业发展到了一个临界点。增长量趋缓，长尾需求的不断涌现，服装业竞争愈发激烈，传统的业务模式和管理方式面临着全新的挑战。如何结合互联网推动服装行业全面转型升级，打造新的企业运营模式成了服装企业的当务之急。
七月上旬，长江商学院企业家学者项目“新零售与商业生态”模块走进厦门七匹狼，借助七匹狼多样的产业布局与优秀的企业文化背景，长江商学院副院长、企业家学者项目学术主任刘劲教授就当前服装行业的发展态势结合理论研究实践案例开展了关于服装行业的学术分享，与各位企业家学者们一同以全局性眼光洞见服装发展趋势，解决服装企业发展之难。
刘劲教授：服装产业研究
刘劲教授
▶ 服装是个大产业
█ 如何通过数据、商业模式结合经济原理分析与理解服装行业？
刘劲教授首先由大环境入手，通过数据直观地为我们展现了服装产业的大环境。服装作为生活必需品，为GDP总额做出了极大贡献。2018年GDP为84.52亿元，而服装产业便产生了1.78亿万美元的消费额，占总比的2.1%，其中女装、女鞋的消费额相较于男装、男鞋高出近50%消费额，随着时间推移，该分布态势趋向平稳。此外，服装行业曾不断衍生出各国首富，如Zara创始人、H&M创始人等。由此可见，服装行业之大，产能之高，占据了国民日常生活的重要比重。
█ 中国服装产业发展趋势
目前，中国服装产业暂居世界第一，由全球服装产业占比来看，中方稍占优势。究其原因，在过去的二十年内，经济的高速发展带动了服装产业增速，到目前为止，中国已成为全球最大的服装市场。
而近十年，随着经济发展趋于平稳、经济增速的下滑，服装产业增速随之下降。以下，以美国为例，便可探知其中规律。
由图可知：
• 随着个人收入的增高，饮食占比越来越低。
• 随着个人收入的增高，服装占比同样呈下降趋势。
反观中国，自1990年以来，随着经济的发展，国民消费水平的提升，饮食、服装消费占比趋低，与美国消费趋势一致。
█ 中国服装产业生产优势在降低
从生产端来看，中国作为全球最大的服装制作国，随着主要发达国家的服装需求增速的降低，伴随着中国人力成本、土地成本的逐年上涨，其生产优势，包括产生的规模、增速及出口量在2014年后明显下降。而孟加拉、越南、印度等生产成本较低的东南亚国家，成为了服装产业生产转移的新目标，带动了其服装产业的增长。
那么中国未来服装行业的增长将来源何处？将得益于外资的进入，还是受益于政策的引导？刘劲教授纵观趋势，得出了以下结论。
█ 未来服装行业的增长将与收入增长同步
随着国家经济水平的发达、人均收入的升高，消费将进一步升级。美国人均收入是中国的4至5倍，人均服装消费也比中国多出4.3倍。在未来、服装行业的增长，基本将与国民人均收入增长挂钩。
▶ 竞争激烈的服装市场
服装作为占2%GDP的巨大市场，随着增速逐年放缓，规模以上的服装企业却不断增加。
同时，随着信息技术的发展、互联网的普及，服装市场准入门槛越来越低，互联网平台上无数的自主品牌地涌现便证明了这一事实。
在未来，将出现更多竞争者、更多竞争者类型、更加激烈的竞争格局。
█ 高度竞争下以长尾市场为导向的服装产业
无论中美，服装产业除了高度竞争外，更是以长尾需求为趋导的市场。从全球来看，服装行业企业市占率集中度较低，中国目前集中度只有12.5%，大部分企业市占率不足0.5%。
█ 服装产业的个性化、差异化、细分化
由阿里巴巴2018年对消费者的统计数据来看，不同年龄段在服饰品类的选择上存在差异，各年龄段均有侧重品类。同时由于消费的升级，人与人之间开始讲究个性，即差异化。以年轻族群为例，不同风格服饰均有喜好者，更加追求小众与个人喜好，服装行业呈现个性化、差异化、细分化的态势。
众多不确定需求由此产生服装市场的巨大不确定性。因此服装行业虽有有许多供应商，但每个人都在做不同的产品，从而导致一个松散的产业结构。
▶ 品牌对服装企业的重要性
在服装产业增速趋缓，市场竞争愈加激烈、产业结构分散的局面下，服装企业该如何发力突出重围做大做强？刘劲教授在此提出五个思考维度：品牌、渠道、设计、制造、技术。
以下以品牌要素为例，通过解构品牌，窥知服装企业发展一二。
█ 内涵构建品牌价值
不同的品牌内涵赋予了不同的品牌价值，从而造成了品牌之间的格差，从大众平民品牌至顶级奢侈品品牌层级、定价梯次分明。
那么成功的品牌又是如何抓住消费者的心理进行运作，从而由内涵构筑品牌价值？以下刘劲教授以奢侈品品牌、潮牌为例，揭示了品牌运作的内在规律。
█ 奢侈品品牌的共性要素
以奢侈品为例，所有成功的奢侈品品牌往往以四个共性要素为基础构筑品牌价值：
• 高昂的价格
• 超出需求范围内的品质
• 稀缺性
• 品牌文化故事
高昂的定价决定奢侈品品牌调性；产品自身属性原材料的稀缺、工艺的复杂度、纯手工制作方式以及品牌的个性细节，这些无与伦比的品质赋予了奢侈品灵魂；持久耐用的品质、经济价值、舒适程度以及产品良好用户体验塑造品牌经典；品牌文化故事最终成就独一无二、不可复制的奢侈品品牌。
其中，品牌文化故事是奢侈品品牌成功的重中之重，一个没有历史背景、没有文化内涵的品牌并不能称之为一个真正的品牌。那么我们该如何塑造品牌文化故事，赋予品牌内涵？
通常，奢侈品品牌的文化塑造通常着眼于两方面:“攀权附贵”与“历史传承”。
· 攀权附贵：奢侈品的本义是稀缺、珍贵、超出人们生活必须范畴的产品，人们支付“天价”消费奢侈品的重要目的在于彰显自己的社会地位。因此 奢侈品品牌多围绕社会上流阶层和相关主题讲故事，逐步建立起品牌的“富贵性”象征意义。
· 历史传承：奢侈品品牌内涵（象征富贵）的建立通常难以凭借个别、单薄的事件/故事在短时期内一蹴而就；扎实的品牌形象往往是在历史和时间的进程中，通过多个经典故事/事件的累积和流传，逐步沉淀而成。
如此一来，一个不可复制的奢侈品品牌便由此诞生。
█ 潮牌，表达自己的选择
潮牌文化起源于美国，融合多种新潮元素，表现年轻人追求独立、反抗和个性的精神，是青年亚文化的集合。如今，潮牌占市场规模正在高速增长，2017年全球市场规模已达2000亿元，同年，中国潮牌消费增速达62%。
潮牌同样赋予了品牌不一样的文化内容，以其差异化的诉求与主张受到了大众的追捧，迎合了年轻人的价值观，由此塑造出如Stussy、Supreme、Off-White等成功的品牌，为服装市场注入新的活性力量。
▶ “保鲜”是服装企业的核心问题
随着时代的发展、各种新事物的诞生，时尚的风向标往往不可预知，流行往往容易过时，过时往往又容易重新流行。在快时尚行业，新产品上市后的6月、11月即进行打折，而在奢侈品行业，过时的产品往往被销往奥特莱斯，通过打折来促进大众对过时商品的再消费。如何对时尚进行“保鲜”变成了服装企业的核心问题。
█ “保鲜”的核心问题
“保鲜”往往存在两个核心问题：
• 信息问题：我们如何明确消费者不停更迭的需求。
• 供应链问题：明确消费者需求后，如何快速组织生产，提高产业链效率。
传统供应链历时3-6个月的沟通至生产流程，往往跟不上消费者喜好变化的脚步以及市场的风向标，存在反应慢、积压多的问题。
因此如何“保鲜”的问题，也就演变成了如何拓宽渠道与重塑供应链的问题。
▶ 重塑供应链模式是企业发展之重
目前，虽服装产业结构分散，但从全球的长远目光来看，产业存在最终收拢过程。部分企业将被市场淘汰，而剩下的企业将会进一步发展。
█ 技术带来的中国服装企业发展机会
随着信息技术的发展及互联网对社会各个层面进行渗透，各行各业都在进行重组与变革。在服装行业，2011年至2017年，服装在线上的销售增速长时间达30%以上，服装原有线下渠道的份额被挤占，电商的出现，便是对传统服装行业的重构。
█ “渠道为王”逻辑不再适用
百丽作为曾经的头部企业在互联网的风暴中黯然退场，究其根源则在于渠道。
线上渠道未出现前，鞋类产品主要依靠线下渠道销售，而百货商场是当时鞋类的主要渠道，百丽凭借上市后的雄厚资本迅速占据百货商场女鞋专柜的大部分空间，通过占领渠道获取消费者和鞋产品的定价权 。然而随着互联网对行业的重构，线下渠道优势不复，百货公司随之落寞。在百货公司内占有巨大市场份额并以以渠道作为核心竞争力的百丽鞋业优势不在，最后不得不进行私有化，应对互联网带来的改革。
█ 值得学习的快时尚供应链模式
快时尚品牌垂直化一体供应链模式：
• 快时尚品牌具高效的设计和生产环节。传统服装品牌在设计环节上往往需要长时间修改，而快时尚品牌仅需要六天。
• 采用全直营模式精简销售环节，提高管控力度。
以ZARA为例，ZARA的供应链模式以产品为前提，定位大众，通过多量少款、复制潮流时尚为战略。供应链垂直一体，销售终端全直营，从而达到信息反馈的及时性，紧跟市场步伐，未曾掉队。
█ 中国服装厂商对供应链新模式的探索
面对严峻的服装市场形势，国内服装品牌为了降低库存，提高盈利能力，提出了许多供应链新模式，以探求突破之道。
• 柔性供应链模式
以韩都衣舍为代表的柔性供应链采用持续监控、随时调整的方针，以销定产，从设计到生产到上线，频次更快，效率更高。
• 与供应商存货共担模式
以海澜之家、美邦服饰为代表的存货共担模式则与供应商签订可退货条款，将存货风险部分转嫁给供应商。这样一样便可对上下游起到激励作用。
• C2B模式
以报喜鸟为代表的C2B模式，则先收集消费者需求再集中生产，通过全品类私人订制，显著降低库存。
▶ 注重头部需求，是企业另一个发展路径
扩宽渠道、重塑供应链之外，注重头部需求、对产品品类需求量进行考察、对需求量大的产品进行标准化，便是企业的另一个发展路径。
头部需求典型的代表便是体育产业。如今，服装展业随着GDP的增长，占比随之下降，反观体育产业占比却在提升。体育产业在全球GDP平均占比达2%，中国不到1%，美国达到将近3%，面对庞大的体育市场，体育用品，包括服装也成为了巨大的需求。
面对庞大的市场需求，运动品牌如雨后春笋一般迅速崛起。从数据来看，运动品牌的崛起迅速挤占了老牌竞争对手市场份额，Nike取代Levi’s成为第一，Under Armour从前十开外成长为第六名，Adidas攀升至第8名。至此，运动品牌已成为了美国男装市场的主力军。
在中国，体育同样作为头部需求，体育品牌占比越来越大的同时，也势必挤压其他传统品牌。至2018年，中国鞋类主要企业市占率头部企业大部分均为运动品牌，Nike、Adidas、安踏更是呈现稳步上升趋势，而百丽国际等非体育品牌则逐渐下滑。
服装企业的发展离不开大势所趋，品类占比的降低，势必会导致企业发展受限。因此，关注头部需求，便是企业的发展之重。
█ 欧美体育品牌重压下，中国体育品牌的未来何在？
体育行业仍存在主流体育品牌被欧美垄断之态，最大的品牌都来自于欧美。这一形式究其原因则在于体育品牌的发展与体育产业品牌效应相挂钩。
纵观全球重要的体育赛事，若说起篮球，想的的绝对是NBA，足球想起的则是欧冠等等，国外大势运动项目在中国并不普及。同时，重大的体育赛事大部分都在西方，使用的是西方的体育品牌，这一文化输出对人们对体育品牌的认知有极大的影响。
█ 中国体育品牌的机会
所有的品牌都具有一定的文化效应，纵览各国奥运会、冬奥会，使用的都是自己国家生产的体育品牌，出于国民对国家文化的自信，中国的体育品牌仍有发展空间。
以下刘劲教授以体育品牌头部企业安踏为例，进一步说明了抓住头部需求、解决长尾需求的重要性。
▶ 安踏的发展之道
在服装产业竞争激烈，体育成为头部需求的今天，安踏以绝对的优势站在了行业的头部。至2018年，相较李宁105.11亿的销售收入，安踏以241亿销售收入稳居首位。
█ 稳步进行的渠道建设
安踏能稳居头部，主要归功于对渠道的管控，以及针对不同阶段做出快速反应对渠道进行升级及改造。以下是安踏渠道建立的三个阶段：
• 初步扩张阶段（1995-2000）：建立销售网点，商场混合柜台为主
• 门店优化阶段（2000-2006）：建立专卖体系，更直接触达消费者
• 效率优化阶段（2006至今）：建立以零售为导向的终端网络
目前，安踏实现了扁平化销售管理，其省级代理中，70%左右为创始人丁世忠的亲友，由安踏直接管控。
█ 研发投入至关重要
在拥有渠道优势的同时，作为体育用品企业，为提高生产、物料的技术含量，安踏对自身产品的研发、升级做出了极大的投入。至2017年安踏在研发上已投入4.8亿元，虽仍不及国际体育品牌，但相较于其他国内体育品牌，达到了两倍之差。
研发的投入往往能起到正向的效果，从而形成规模效应，做出更好的产品，安踏便是由此做强做大。
课程现场
▶ 服装企业未来发展之见
面对结构松散、不确定性长尾需求长期存在、增长较低的服装行业，企业应如何突出重围，找到自身的发展方向，刘劲教授总结以上观点给出了三点建议：
█ 单点突破
抓住每一个新生事物崛起的机会，在技术上实现单点突破，力争世界顶尖。由此便自然产生品牌效应，实现增长突破。
█ 抓住头部需求
看清局势，抓住头部需求，抢占市场份额。
█ 解决长尾需求
取势于互联网，进行产能结构调整，同时效仿快时尚模式，解决渠道与供应链的效率问题。
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总结
1.服装是一个高需求，低增长的行业
2.长尾需求有很强不确定性，会支持一大批中小企业
3.快时尚是解决长尾需求的办法之一，渠道和供应链是硬功夫
4.头部需求（比如运动）可以造就巨型企业
5.奢侈品牌需要时间和故事
6.功能和技术是提升品牌的重要路径
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