来源川哥笔记，作者冯银川
[导读]新晋的物流经理往往容易被现实重重一击，因为突然发现以前做物流主管时积累的那些经验有点不好使了，开始更强调管理能力、人际关系处理能力，沟通能力等。如果所有的事情都自己做，根本干不过来，正印证了那句话：不懂带人，你就自己干到死！
新晋的物流经理，有的还沉浸在晋升的喜悦之中，就被现实重重一击，因为，你突然发现，在这个岗位上，以前做物流主管时积累的那些经验有点不好使了。
这个岗位开始更强调管理能力，人际关系处理能力，沟通能力等。以前掌握的那套工作技能，有点相形见绌，如果所有的事情都自己做，根本干不过来，正印证了那句话：不懂带人，你就自己干到死！
如何在物流经理岗位上，把身边的“人材”变成干将？如何培养善于解决问题的人，而不是自己去解决所有的问题呢？
接下来，分享给大家一个"管理魔方"，这个魔方的每一个面，代表管理过程中的不同视角。魔方的六面具体如下：
01 事前的一次正确引导和强化，好过于频繁试错后的批评指正；
02 胡萝卜、大棒和画饼已经过时，关注员工的兴趣并善加引导；
03 聚焦构建可能的解决方案，而非问题导向至原因和责任人上；
04 利用ABC原理，通过管理对事实的看法管理情绪来影响结果；
05 授权给有比较优势的人，而不是自己去解决所有出现的问题；
06 采用不同的激励手段，避免物质激励所带来的边际效用递减；
01事前的一次正确引导和强化，好过于频繁试错后的批评指正
樊登老师讲过这么一个故事，说他当年在中央电视台做主持人的时候，采访了一个北京市警犬大队的训犬员，他问了这样一个问题："怎么能够教会一条狗去厕所撒尿？"
他说："你啊，没事儿的时候，就把狗往厕所带，你带它先熟悉那条去往厕所的路，当你在厕所里发现它撒尿了，马上蹲下来抚摸它，狗听不懂我们说话，但是狗能听得懂我们的语气。狗的智商相当于2-3岁的孩子，你一边抚摸它一边说，哦，好棒哦，今天这个地方是对的哦，特别好"。
聪明的狗，只需要一次，笨的狗需要三次，就能够学会去厕所撒尿。
相信看到这篇文章的朋友应该也有一部分人养狗，想一想，平时我们是怎么对待这件事儿呢？
我的一个养狗的朋友这样跟我讲，他说："其实听你讲完，我特别对不起家里的那条狗，因为每天到了傍晚尿急的时候，它在家里到处跑，它的内心非常迷茫又彷徨，站到沙发旁，知道不能尿，站到餐桌旁，更不能尿，它知道无数个不能尿的地方，但是我却从来没告诉过它哪个地方能尿！家里的那条狗确实在厕所里撒过尿，但每当它在厕所里撒尿的时候，我的反应觉得很正常，走过去用人话讲一句，哎哟，不错哦，然后就完了"。
回归到工作中，当下属把事情做对、做正确、做好的时候，我们这些当经理的反应是，"无所谓，不要紧，不需要强化，应该的"；
而当下属做错事情的时候，我们这些当经理的，就大发雷霆，立刻站出来批评，去深度强化，"你这么做不对、你是不是没长脑子，你怎么这么笨"之类的，这就导致，经理和下属的关系决裂。
我们既然能晋升到经理岗位，一定是有一些特质符合这个岗位的需求，比如，工作技能、人际关系、管理能力等，那么，在带团队的过程中，就要多去指导，去引领我们的下属，告诉他们如何做是对的，而不是时刻盯着他们什么时候犯错，然后，充分地施展自己的权力，去证明我们自己有多聪明，多能干，在下属面前表现自己的优越感，这种行为做一次会让我们掉价一次。
02胡萝卜、大棒和画饼已经过时，关注员工的兴趣并善加引导
如果你是70后、80后的管理人员，一定遇到过90后的员工难管理的问题，尤其觉得他们太自我。其实，之所以看不惯他们的各种行为，实际上是因为我们80后太没有了自我了。
对于90后人员的管理，胡萝卜加打棒，画饼那些传统套路已经过时了。在他们眼里，所谓的all in，就是"我喜欢，才努力"。这个法则完全针对90后招聘，在招90后的时候一定要意识到他喜不喜欢会是他未来离不离职的一个重要原因，我几乎没有看到90后因为自己不喜欢把一个事还干得特漂亮的，80后属于顺从的，我不喜欢我也干，为了钱。90后不为钱，不喜欢就不干了，所以这一代里面兴趣决定喜欢。
这是之前网上发布的一个数据，一个职业调查网站发布的数据：
90后在职业里面，第一个是符合个人兴趣爱好，这个跟80后完全反，80后的兴趣爱好绝对不是第一的，基本上是福利待遇排名、职业发展空间前一前二，但现在90后是个人兴趣爱好占第一；第二才是福利待遇；第三才是稳定工作环境；第四才是上升空间。
他的上级跟他一个岁数他根本不介意，作为80后来说就业的时候最讨厌的一件事情就是我上级跟我同龄，等20年都还不退休，我怎么混，而且尤其是国企，基本上如果有去国企工作的，一般第一个问题就是，你上级多少岁，50岁，太棒了，很有前途，一听30岁，赶紧换工作，你没有办法你就只能等上升空间，年纪太轻就得等退休。
但是90后根本不注意，93年管95年的，他一点都不在意，可以啊，反正比我懂得多就可以了，他自己都不知道他在公司待多久，他哪管什么上升空间，我先把我自己留下来了，先把东西学了，我还管什么晋升，还管什么当合伙人，这都不重要，对他们来讲当合伙人还不如送他们一部手机。所以符合个人兴趣爱好是他们第一个要找的。
03聚焦构建可能的解决方案，而非问题导向至原因和责任人上
前面说过，我们做经理的，大多数人在你所负责的那个领域已经有很深的研究了，差不多也算是个专家了。所以，在遇到问题的时候，通常是立刻启动问题导向型模式，通过各种分析，告诉下属如何去解决问题。
然而，我们都知道，当一个人吩咐其他人要怎么怎么做的时候，人们通常倾向于逆反。强势的建议往往招致下属为工作进行不下去找这样的理由："如果你坚持，那我就反对。"当然，我们做经理的也可以继续指责他人没有根据指示积极响应，但是，这不会有什么效果相反，更多的干劲只能沦为沮丧、压抑、毫无斗志。
问题导向的管理者，只会挖掘问题背后的原因和责任人。每个人都专注于挖掘问题背后的深层原因，而忽略了解决方案。在一轮一轮的讨论中出现新的问题，这让整个问题看起来无法解决，出现好结果的可能性就会非常小了。
与问题导向型相反的是，聚焦答案的模式。这个模式讲求的是，不要无谓地让问题复杂化，也就是说，简单才是最有效的。聚焦答案模式的四个基本原则如下：
如果东西没有坏，就不要去修补它；多做有效的事情；如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法；如果你发现一个方法有效，那就把它交给别人，或者从别人身上学习它。
聚焦方案属于未来，而问题属于过去。前一种模式拥有一系列的干预措施，把你的注意力导向构建可能的解决方案。它不是专注于过去的问题（即，为什么问题会出现），而是聚焦于期望的结果："明天或者接下来你期望取得什么成果？"
如此一来，经理们和下属分享彼此的经验和知识，朝着更好的未来努力。大家彼此提问，帮助彼此把梦想和希望转化为切实的行动方案。大家一同朝着积极的行动方案前进，一步一步地努力！
04利用ABC原理，通过管理对事实的看法管理情绪来影响结果
在做管理过程中，新晋经理们，肯定会遇到过一些压力，甚至是情绪上的波动。有时候，或许会抑制不住情绪，跟下属吵起来，或者是大打出手。人喜欢发泄是天性，但是如果控制不好情绪，让自己的行为太过情绪化，其实会给自己带来一些非常不好的影响，甚至是"灾难"。怎么办呢？
张德芬在她的《遇见未知的自己》一书中，曾这样说过：“让我们心理上受苦的不是事情本身，而是我们对事件的想法和围绕这个事件所编造的故事”。
心理学上有一个非常有名的"ABC原理"由美国临床心理学家阿尔伯特埃利斯于20世纪60年代创立的一种公信力治疗体系。"A"代表事件本身，"B"代表你对这件事的看法，"C"代表这件事带来的结果。
在工作中，我们总希望通过改变"A"来改变"C"。比如，工作中缺乏经验，不能让客户满意，压力很大，就想着熬过这两年就好了；下属犯了错，上来就是一顿批评说教，想着批评几句就改正了。
只改变"A"，可能永远也没法改变"C"，但我们可以从"B"着手，也就是改变你对"A"这件事情的看法。比如，你看到下属的心不在焉（A），如果你认为他工作态度有问题（B），那么，你肯定上去就是一顿批评（C），两个人瞬间闹掰；但是，如果你认为是不是下属家里有什么事儿或者身体不舒服（B），你或许会上去关心一下下属，换来他对你的感激不尽，以后唯你马首是瞻。
05授权给有比较优势的人，而不是自己去解决所有出现的问题
绝对优势与比较优势，并非谁干得好、干得快就让谁做！
所谓的"你耕田来我织布"，其实是说，你耕田的效率比我高，所以耕田由你来；我织布的效率比你高，所以织布由我来。效率高对应的就是绝对优势。而比较优势强调的就是，即便你织布的效率比我高，只要我的机会成本更低，织布还是应该由我来做。
什么是机会成本呢？我们都知道鱼与熊掌不可兼得，那么，放弃的鱼，就是你选择熊掌的代价。
下面，举个例子帮助大家更好理解这两个概念。
职场中，有些事情，比如写一份PPT，作为经理，你可能用1个小时就做完了，而你的下属来做的话，可能得用4个小时。那么，做这件事，你的绝对优势比下属高，大部分人的思维就停在这儿了，既然你做有绝对优势，就自己干得了，先别着急，继续往下看。
假设你要去做一场培训，市场定价为2000元/小时，下属的时薪为100元/小时。那么，即使你的效率比下属高，也一定要授权给他们做，为什么?因为你的机会成本更高。你用1个小时做PPT的话，放弃的是2000元的机会成本。而下属虽然需要耗时4个小时，成本才400元。
所以，职场中的经理人要学会授权，不要所有的事情都事必躬亲，亲力亲为，太关注局部就会丢掉大局，最主要的是，那些你拥有绝对优势的事情，如果其机会成本更高，倒不如交给那些有比较优势的下属。
06采用不同的激励手段，避免物质激励所带来的边际效用递减
在管理过程中，你想通过涨薪刺激下属的工作热情，第一次涨了1500元，下属非常激动："老板，从今天开始，我的命就是你的了。"但是如果第二次、第三次还是涨1500元，效果估计会大打折扣。想一想我们生活中的例子。
比如，你很喜欢吃包子，在饿了一天后，吃第一个包子的时候，会感觉特别香；吃第二个的时候感觉还不错；吃到第三、四个的时候，就会觉得包子虽然好吃，也不是非吃不可；到第五、六个的时候，就差不多饱了，接下来再吃就会觉得不舒服；第七个包子带来的就不再是满足感了，而是负面的感受。这其实就是经济学中的边际效用递减规律。
边际效用，指的是某物品每增加一单位消费量，消费者获得的额外满足程度。
回到我们日常的管理活动中，想要避免单纯物质激励带来的边际效用递减，就得学会使用不同的激励措施，比如，第二次，可以安排员工参加专项技能培训，公司花钱；第三次，安排下属参加重要的商业活动；第四次，给予员工带薪休假或者是公司付费组织员工旅行等等。很可能花的钱也不多，但是得到了更好的效果。
这就是因为刺激的手段不同，不会引发边际效用递减。
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