导读：一般人想到要加薪，就得升职，其实最重要的是让自己升值
组织中，如何衡量一个岗位的价值？当然这与其工作水平也成正比。
我认为有两个维度：
一是技术含量，或者称为可替代性，具备这项能力需要学习和锻炼的周期以及付出的时间精力，显然任何领域的初阶岗位，可替代性都很强，越资深可替代性越差，价值度越高，但你要知道不同工作岗位从初级到资深需要修炼的时间是不同的，显然需要修炼时间越久，市场上的稀缺度越高。所以尽管都是资深级别，研发、营销、HR、财务等工资水平也不同；
二是价值显性度，即该工作能够在商业交易中体现为商业价值的可评估性。这样我们就可以把工作分为四个象限。与一培训界资深朋友交流，他说在以前的公司，营销部门直接把产品发布会的活交给了培训部门，因为他们认为培训部门在PPT设计和展示方面更加专业。所以这项工作的价值显性度就很高，当天经销商订了多少货，工作成效立竿见影。这样，我们就将所有工作分成了四个区域。
比如研发人员，他们工作的技术含量高，尤其要成长为技术专家，需要付出超乎寻常的时间和精力。但是研发的工作未必马上可以转换为商业成果，所以他们的工作处于B区域；而销售人员，其工作技术含量未必算最高的，可替代性也很强，不管什么专业和背景的员工都有可能成为顶级销售人员，但是他们工作的显性度很高，做销售成一单就为公司带来一旦的收入。
相比来看，处于C区域的工作一般为职能支撑性工作，比如行政、人力资源中的劳动关系岗、传统的培训经理岗位。这类工作很难直接直接体现为商业结果，而且在老板看来，技术含量不高，可替代性比较强。很少有工作处于D区域，一般是那些垄断性公司的销售员工，他们可以坐在办公室里数钱，但这样的工作越来越少了。
所以，在这个模型我们可以看出，提升一个岗位的价值度就有两个大的路径：
一是提升技术含量，如果你的工作都是事务性工作，坦白说技术含量很低，你全身心投入去做，关注每一个细节，将这项工作做到极致，那也是一个事务性工作者。所以你要找到你的工作岗位中最具有技术含量需要大量刻意练习才能达到资深水平的部分，然后基于多种学习手段提升自己的“技术含量”，将自己打造成稀缺资源。这里为什么强调多种学习手段？因为现在学习资源足够开放，除了传统的书籍、培训课堂，还可以参加线上学习、参加社群、寻求大咖支持。
二是提升价值显性度，现在流行阿米巴模式，某种程度上就是强调价值贡献，每个团队的工作都可以价值化，有些公司甚至将人力资源的招聘、劳动关系等工作价值化，核算招一个员工、发一笔工资的价格。如果他们不能提供性价比更高的服务，业务部门可以直接外包给外部公司。这种模式的好处价值绝对显性，让每个员工清晰看到自己工作的劳效，努力让自己创造的价值最大化，而在价值链中贡献较少的岗位也一目了然，逼迫他们提升价值度。
我认为提升价值显性度的有效方法，就是从业务出发，锚定本岗位在价值链上的位置，基于业务需求提升工作价值。
你要知道自己想要什么，让自己越来越稀缺且价值可显。
来源：培训每日谈
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