“我们将来留给人类的瑰宝是什么？”
2003年，任正非在一次讲话中指出，华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。“所有产品都会过时，被淘汰掉；管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。”
这才是企业的基业长青之道。
事实上，从20世纪90年代初开始，任正非就在花大力气建设华为的组织管理体系。这也是非常值得我们学习的地方，你一定要分清楚什么是战略性目标。要知道，开始犯下的错误很难被纠正，公司初期的顶层设计极为关键，因为它决定了企业的格局和命运。
道理很容易明白，但在眼前确定性的利益和未来不确定性的利益相冲突的时候，不是每个人都能够做出正确的判断、决策和行动的。
小公司管理越简单越好，因为你不具备管理的基础土壤。但这并不是说，管理可有可无，麻雀虽小五脏俱全，再小的公司和团队也必须要有自己的管理规则。
根据我的体会，在公司规模还小的时候，管理制度、规则要注意其成长性，而这也体现了你的发展理念和企业文化。
就算暂时还用不到，但你也要有个战略规划，企业在到了一定阶段的时候，就应该去做什么事。这不能等到事到临头再匆忙准备，那成本就太高了。
老板的水平就体现在这种预判和节奏把握上，企业的成长过程每一个阶段都有每个阶段必须要做好的任务，这就像是升级，你有一点没做好就没有办法更进一步。
从某种意义上说，管理就是对流程的控制和改进，但为什么企业管理目标就是流程化的组织建设？
华为先后耗费巨资引进了IPD、ISC、CMM、任职资格和绩效考核体系等管理方面的流程制度，在研发、市场、财务、人力资源等各个方面进行了流程化的组织建设。
企业都说要练好“内功”，但具体怎么练就抓瞎了。而华为做的这些就是方法论、内功建设了。
……这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。他的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传。它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。
因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。任正非说，刚才有人提问不理解IPD、ISC有什么用，是认识问题，这个东西有什么用？为什么我要认真推IPD、ISC？
就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。
“就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。”
企业的生命不是企业家的生命，也不能是等于企业家的生命。“一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。”
这样的企业也根本不够资本谈什么基业长青，实际上，老板把企业前途和命运绑定在自己身上，其实是一种自私贪婪的行为。
管理、制度和流程的建设还有一个很重要的内涵是减少对个体员工的依赖，好的企业一定是依赖集体主义而不是个人英雄主义的。
前后从华为出走的人有很多，但其后来的成就总是差强人意，为什么？任正非说，“其实他们在公司的作用是依赖了我们公司一个大平台的奋斗。他以前在大公司搞得那么好，如果小公司干不好，就是他已经离开了这个大平台，没有了这个条件。”
还记得李一男嘛？哪怕是天才，一旦失去了适合他的土壤，也难以达到他应该可以达到的高度。
“希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶。”
华为一直重视管理建设，任正非曾介绍过，丰田的董事退休后带着一个高级团队在华为工作了10年，德国的工程研究院团队在华为也待了十几年，“才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。”
“对于我们这样的公司来说，最重要的问题是人的管理。我们拥有非常多优秀的科技人才，他们的大脑是我们最宝贵的财富。然而，脑袋之间是会有矛盾的，如果矛盾激化，脑袋就是一个原子弹，爆炸了。”
任正非说，因此我们必须要有一种文化，这种文化就是价值评价体系建设的一部分。有了这种文化，原子弹不仅不会爆炸，还可以用来发电。因此这种文化是一种巨大的财富。为了强调这种文化的重要性，用资源总会枯竭来衬托，提出了这句话。中东的油田会挖完，但人的脑袋只会越挖越丰富。
毕竟，资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。
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