“体育是我找到的继电视和魔镜之后跑向未来的第三条腿。而且，有可能会成为最粗的那一条腿。”
2016年上半年，冯鑫在上海跟自己的朋友兼山西老乡刘兴亮说道。
时值暴风科技刚在A股上市1年，公司战略还是2015年5月提出的DT大文娱战略，距离其战略细化为依托PC、手机、VR、TV这4块屏幕，围绕影业和体育2大核心模块打造内容再生平台的战略还有半年多时间。
彼时，冯鑫还处于为暴风科技寻找下一次起飞的赛道和投资目标的阶段。
就在暴风科技上市前夕，时任暴风CFO的毕士钧受命组建暴风科技投资部，开始着手为上市后的暴风寻找新的、可以支撑公司市值的故事。
体育这条大腿，就是在那时被发现的，而暴风投资部则给冯鑫物色可以投资的项目。
冯鑫是个体育迷，2002年世界杯时，他甚至向雷军提出过不批假条看世界杯就辞职的要求，可见其对足球的痴迷程度。2015年公司上市后，有了钱的冯鑫，终于把目光聚焦在了与自己兴趣相符且赛道足够宽阔的体育领域。
2016年初，冯鑫带领着暴风科技，通过募资成立浸鑫基金准备加杠杆收购一家国外体育版权经济公司MP&Silva Holdings S.A.（简称MPS）65%的股份，收购价格高达52亿元。
MPS公司成立于2004年，发展到2016年时已经拥有了欧洲足球锦标赛、意甲、英超、西甲、法甲、巴甲、英格兰足总杯等顶级足球赛事版权，而且除足球运动外，还拥有法网、一级方程式赛车、世界棒球经典赛、NBA、西班牙篮球联赛等多种运动赛事版权。
拿下这家公司，对于冯鑫来说，是在体育赛道里的一次重磅押注，也可能是暴风科技再次雄起的契机。
最终这项收购顺利成交了，但它对于暴风等国内投资方来说，却不是一笔成功的买卖。
在MPS这家公司被浸鑫基金收购后2年里，三位公司创始人纷纷套现离职，原本公司手中的多个顶级赛事版权却在2017年底到期并被其他公司抢去，导致这家原本估值14亿美元的公司，成为了一家“空壳公司”。
更致命的是，最初在收购MPS时，收购方并没有与公司原管理层签订竞业限制协议。
就这样，冯鑫等人在国外并购上遭遇了一次“商业版的仙人跳”。
不过，Wise财经专访了曾于2015年就职于暴风投资部的李元戎先生，据他透露，最初暴风科技的跨境并购事宜他也参与其中，并在2015年底曾亲自向冯鑫推荐过另外一个比MPS更好的投资标的Tinopolis（以下简称Tino）。
“实际上跨境并购原本另有标的，质地明显更好且是原生版权，收入利润高、估值低，至今无法理解舍此换彼的理由是什么。更不了解到底是谁、什么动机、什么理由说服冯总，换了那样一个项目。”
李元戎在自己的朋友圈里感叹道。
他在暴风科技上市的前一天，接到暴风CFO毕士钧的邀请，让其加入刚成立的投资部，而其由于个人原因没有加入，便推荐了在网易工作时结识的前同事加盟。直到2015年6月，李元戎才又加入了暴风科技。
同年11月份他选择离职，在临走之前，他向冯鑫推荐了Tino这个投资标的，但谁也没预料到此后的故事走向偏离了所有人的预期。
以下为Wise财经专访李元戎，在这些对话中，你能看清在冯鑫和暴风科技深陷风暴的背后，那些与投资项目密切相关的真相。
1、“不知是谁替换成了MPS”
Wise财经：您在暴风待了半年后就离开了，这里面有什么隐情吗？
李元戎：没有隐情，主要是个人预期落空、付出和回报难对称，有点委屈想回深圳了。
我自己因为家庭因素没把握住最佳加入时点，导致更好的上市公司股权激励落空；后来给我预期说做个拆V（VIE）回A（A股）的10亿元基金，但赶上了股灾，这个也落空了。
然后，我做了几个项目，因为是职务行为，没有事先的激励制度，投成也没啥回报，当时因为股权预期而薪酬被压低，结果股权、奖金都没有了。
Wise财经：您离职时，有没有发现暴风内部存在什么问题？
李元戎：离职时，暴风内部还没有致命的业务和管理问题。最多，暴风文化在我看来是个没想好硬铺的事，没有相应人才基础，后来业务没搞好。另一个就是很多公司都常有的老功臣受优待的情况，包括销售部也曾试图“做投资”或导入一些项目，但没有实际落地的。
Wise财经：您对冯鑫如今这个事儿怎么看？
李元戎：对冯总现在的事，我一样希望知道真相，我想不通。暴风的雷、冯鑫的锅，主要都是来自MPS，而MPS替换了我推荐的项目（Tino），虽然合作的仍是我引入的项目中介。我至今无法理解，换项目的原因，两家公司质地明显差别很大。不知是谁、出于什么动机、用了什么理由说服冯鑫犯险去搞那个项目。
（李元戎提供的Tino项目介绍）
Wise财经：Tino和MPS这两家公司从您的角度来看，其中的优劣是否有过对比？
李元戎：Tino完全KO了MPS。
Tino的估值合理、收入利润可观而稳定、自己生产版权而不是二手版权经纪运营，上下游依赖和产业链地位，也是Tino更好。即使不是这个项目，类似逻辑找也不至于没有其他选择，更不需要用非常手段融资。
Wise财经：目前蓝港王峰和投资人蔡文胜都发文力挺冯鑫，您对冯鑫如何评价？
李元戎：对冯本人，性格和能力，我不太有资格评价，一是直接交流少且碎片化，二是我没有资格评判人家，所以不评价。只能说主观印象，总体亲和务实、好恶明显、时常反思追求提升境界，可能有蛮多老板会有的问题，但不至于致命，也绝没有多数媒体包装的那样飘、狂。“小贾跃亭”“小乐视”是一个最大的误会，但现在似乎越坐越实、百口莫辩了。
2、并购优先级是“爆雷”诱因
Wise财经：暴风这几年比较坎坷，算是震荡下跌的势头，您觉得这其中关键问题在哪儿？
李元戎：我觉得还是并购优先排序的问题。原有业务不能支撑故事和估值，需要换，但换什么，没排好顺序。应当先用外延式并购接续上、撑起来，再长期培育内生增长业务能力。所以我当时强调利润先夯实起来。就像你突然有个几百万的大额信用卡，在当下最好是先买房，同时增多自己的赚钱能力。
Wise财经：当时的暴风投资部并购排序的理念是什么？
李元戎：当时讲过一个“流量联邦”的概念。比如冯鑫自己喜欢音乐，也知道海洋音乐（酷狗+酷我）同为老牌、同类、流量大，它几乎是同一代的互联网领先产品，但海洋还没上市、利润更好，暴风可以凭借上市地位跟他们谈至少几个点的入股，然后业务合作、流量互换。
类似的项目，可以在文娱各方向都搞一搞，用符合暴风实际且相对低成本的方式，比如广泛小比例参股、做合资公司再加少量主线战略并购等方式。
DT大娱乐的概念，除了对媒体、对市场说着大，还有个原因是战略上没有非常明确的方向和优先级，保留各个方向都分别谈谈，哪个先成就先讲哪个具体故事的可能。
至于资本运作的目标，当时CFO毕士钧原本预期趁高估值，3～5年收购实现3～5亿利润，不介意与乐视一样的盛名和泡沫，自己清楚知道被市场高估，趁机抓紧做实。
对于方向排序，当时倾向三点：要么硬件类、大收入，可以暂时不盈利；要么高利润，如广告公司、游戏公司、秀场等；要么收入利润一般但大用户量。但都要能与暴风存量产品和业务能业务协同（至少能让外界感觉协同）、故事匹配。
从暴风后来的实践看，最终是侧重了追求收入，利润的追求没强调或者是落空了。
而我本人则主张利润优先，认为暴风刚能喘口气，只有几千万广告利润，“氧气”不多，应该概念+利润优先，先挂多几个“氧气瓶”。
所以我经手、主张投的项目或方向，都是有利润的，比如游戏我优先推的是英雄互娱现在主力产品全民枪战（2015年8000万的利润），但这家并非研运一体被否掉了，于是又投了另外一家游戏公司天象互动，也还算不错。
广告方面，我受命去看了每日互动（个推，拆V回A），我和同事做了尽调报告主张投，但不知为何没投。
我还主张投院线，虽然很笨重，但稳定。跟着影视行业大盘走，也能夯实利润。和互联网二线平台就没人理不一样，院线即使只有一两个点份额，也不会被片方忽视。所以院线是符合这一诉求的，先把利润稳住，把大中小及VR“屏”的渠道地位稳住。当时，有同事去谈了UME，最后也没成。
除了游戏、广告、院线，暴风没跟奥飞抢到有妖气漫画，没跟天神娱乐抢到儒意欣欣影视，错过这些项目一度有些可惜，但也并不是致命的遗憾。
我把广告和院线视为“鼻子”业务，一个人没有眼睛、耳朵、舌头都还可以活，但没有鼻子就必死。
鼻子上的氧气瓶挂足了，就可以潜水去探索更多。先把伙食改善一下，比如游戏、秀场之类的“荤菜”可以多吃点，适当可以尝尝新口味、试错。然后再眼睛耳朵探索未来，搞搞实验室、讲讲大数据（实际当时团队基因也不是产品、技术）。
Wise财经：一个重大的投资并购项目在暴风内部周期有多长？这些或成或败的并购案子，是不是都是冯鑫直接拍板的？还是说一定规模的案子他才会看？
李元戎：决策周期有长有短，比如天象互动，用了一天多谈了两次就定意向了。而后就都是执行、技术上的问题，设计交易结构、业务、财务、法务尽调等。
有的中小项目，是各种渠道自己找到冯鑫，他再分给CFO，CFO让投资部去看，他有时会表露出倾向，有时会想找人看仔细（项目）。
大小项目最终拍板的人都是冯鑫，他听身边人的或者不听，也都取决于他，不同阶段和信任状态下结果也会不一样。
3、暴风投资的项目多数无起色
Wise财经：暴风那段时间所做的布局，就像是“在高速上换轮胎”一样，只可惜暴风的“备胎”找得并不好，这么理解对吗？
李元戎：我觉得还是没认真找，假定纯商业因素和资本因素，没有什么阴谋、政治因素的话，暴风时间并不紧迫，至少一年真做成一件对的事就行了，其他都虚晃一枪也无所谓。
几年后的战略又强调“屏”的逻辑，算是又想清楚了，但是时机过去了，而且是背着错误回归正道，比较难。
Wise财经：当时暴风投资部团队有多少人？没认真找跟团队人手或专业程度有关吗？
李元戎：当时团队配置挺豪华，大家的背景多是知名投资机构或公司投资部包括央企投资部、知名律所、网易腾讯百度等。人手比不少上市公司配置要多和多元，水平都不差，组合起来也没有损耗和负面作用，但似乎大都没用好。
Wise财经：投资部没用好人，您觉得是投资部总监的责任，还是CFO或冯鑫的责任？
李元戎：因为大家都蛮强，都向CFO汇报，CFO直接管投资部、财务部和证券部。如果存在战略上不清晰或者不坚决，或是没与CFO等达成和传导一致的情况，应是CEO有最大的责任。
如果战略清晰但没执行好，对上管理没搞好，或者投资等部门内对下管理没激励和调动好，则是CFO责任为主。
Wise财经：您对当时的CFO毕士钧有怎样的评价？
李元戎：专业精英，但可能因为以往工作都是投资机构的精英小团队，在互联网公司的管理协调平衡上，不一定能完全适应和兼顾。
Wise财经：您认为暴风在那几年做得最成功的项目是哪个？
李元戎：从我个人立场看，做成的、至今最成功的，我认为还是投资天象互动，虽然天象那单也不是同一方向上唯一的选项，也不是赚了多大钱的，但是最稳的。
Wise财经：您对于暴风之前投资的项目怎么看？
李元戎：实际上，暴风做成的几件中，VR其实可以多讲少做、用足故事但实际动作慢一点、步子小一点。TV可以做收入，但不至于到唯一战略的地步，特别是在利润不够烧的情况下。
暴风的秀场用了轻量级的做法——合资公司，尝试自己做，用好自有流量而不是并购贵价的成熟平台。可不知道是哪个环节出了问题，秀场一直没做起来，财报提了几次就再也不提了，按理这该是个能赚钱的项目。
广告靠谱不靠谱地看了一堆，包括销售部也导入一些项目，但没有实际落地的，包括我主张的每日互动战略投资。
游戏有了天象互动，A股两次重组不成，就买了个韩国壳，最后被爱奇艺并购，虽然业务和资本的大战略没能实现，但算是成功退出的一个项目。
音乐投了海洋音乐几个点，但也是没实现“流量联邦”并复制，而是最终被腾讯音乐收购了，这算是冯鑫“个人兴趣+公司战略”驱动的，无意间变成赚钱的财务投资了的一个项目。
影视、体育和海外，则是还有待补充的。影视方面，相对院线渠道来说，我不太主张投优先投影视公司，内容不是暴风基因所长，所以错过儒意欣欣我觉得不可惜。但暴风还是搞了个暴风文化，也合作了暴风梧桐文化基金，想自己投、自己做，一定程度上是分散了力量，也不具备人才基础。
体育也是冯鑫的个人偏好，凑巧也算符合公司战略和当时风口，所以在冯本人那及业务、资本两侧都能得到支持。
我引入Tinopolis，认为这是符合有利润、不贵（因为暴风并没有在资本市场圈到啥钱，所以我不倾向找贵的）、有故事可讲、能增强内容基础、内容渠道可协同、有可持续能力、有自有版权储备等指标，还能一鱼多吃，同时满足内容版权、体育、海外多个故事需求。
目前，VR、TV、秀场都不算成，音乐只是小试了一下。
Wise财经：现在冯鑫被捕，您觉得暴风还有未来吗？您说不觉得冯鑫和暴风像贾跃亭或小乐视，但从现状再看的话，暴风是不是很大概率要步乐视的后尘了？
李元戎：这个无法判断，不涉及造假上市之类重大违法退市或重组限制的话，创业板也可以借壳了，上市公司未必就没未来，但无论主动被动，都可能得易主。
撰文 / 老邱
责编 / 阿sea、子江
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